فصل هفتم: مدلهای بازخورد و گفتوگو
قابل مشاهدهمدیران در طول روز با افراد در موقعیتهای گوناگونی گفتوگو میکنند؛ از بازخورد دادن و اصلاح رفتار گرفته تا حل سوءتفاهم، انتقال خبرهای ناخوشایند، درخواست تغییر، مخالفت، پرسش درباره اشتباهات، گفتوگوهای عملکردی، بیان «نه» و حتی قدردانی. چالش اصلی بسیاری از مدیران این است که میدانند چه میخواهند بگویند، اما در انتقال آن به شکلی که هم روشن باشد و هم به رابطه آسیب نزند، دچار مشکل میشوند. گاهی تلاش برای صراحت به بیاحترامی میگراید، و گاهی ترس از ناراحت کردن فرد باعث میشود پیام اصلی منتقل نشود یا حتی متوجه وجود مسئلهای نباشد. در نتیجه، ممکن است ابهاماتی درباره خطای رخ داده، اثر آن، تغییر مورد انتظار و گامهای بعدی باقی بماند.
برای غلبه بر این چالشها، استفاده از مدلهای گفتوگو میتواند بسیار مفید باشد. این مدلها قرار نیست مدیران را به ربات تبدیل کنند یا برای هر مکالمه فرمول خشک و ثابتی ارائه دهند. هدف اصلی آنها فراهم کردن ساختارهای ذهنی در لحظات دشوار است تا از برچسب زدن پرهیز شود، تمرکز بر واقعیت حفظ گردد، اثر رفتار روشن شود، خواسته مشخص بیان شود و در عین قاطعیت، کرامت طرف مقابل حفظ گردد. در این فصل، هفت مدل مهم از جمله مدل SBI (موقعیت، رفتار، اثر)، STAR (موقعیت، کار، اقدام، نتیجه)، DESC (توصیف، بیان، درخواست، پیامد)، صراحت همراه با اهمیت دادن (Radical Candor)، بازخورد رو به آینده (Feedforward)، ارتباط بدون خشونت (Nonviolent Communication) و چارچوب گفتوگوی دشوار (Difficult Conversation Framework) مورد بررسی قرار میگیرند.
بازخورد تنها ابزاری برای اصلاح مشکلات نیست؛ بلکه میتواند برای تقویت، اصلاح و توسعه به کار رود. بازخورد تقویتکننده، علاوه بر بیان موفقیت، دلیل آن و ارزشمندی تکرار آن رفتار را نیز مشخص میکند. به عنوان مثال، تشویق مدیر به ادامه رویکردی که باعث توافق سریعتر تیم شده، نمونهای از بازخورد تقویتکننده است که رفتار مفید، دلیل اثربخشی و ارزش تکرار آن را بیان میکند.
هدف اصلی از ارائه بازخورد، «خالی کردن حرف مدیر» یا صرفاً انتقال احساسات ناامیدی نیست. بازخورد مؤثر باید منجر به یادگیری یا تصمیمگیری شود. بنابراین، پیش از هر گفتوگو، باید مشخص شود که پس از آن، چه چیزی باید روشن، ادامهدار یا متفاوت شود. این پرسش به مدیر کمک میکند تا گفتوگوی خود را متمرکز و سازنده نگه دارد.
بازخورد باید بر رفتار متمرکز باشد، نه هویت فرد. بیان جملاتی مانند «تو بینظمی» یا «تو آدم تدافعی هستی» به جای توصیف رفتارهای مشخص و قابل مشاهده مانند «گزارش وضعیت بعد از شروع جلسه آماده شده» یا «دیروز وقتی مریم درباره خطای گزارش سؤال کرد، قبل از اینکه سؤالش کامل شود سه بار توضیح دادی چرا تقصیر تو نبوده»، باعث میشود فرد احساس حمله نکند. تمرکز بر رفتار قابل مشاهده، قابل بررسی و قابل تغییر، گفتوگو را سازندهتر میکند.
نیت فرد و اثر رفتار او لزوماً یکی نیستند. ممکن است فرد قصد بدی نداشته باشد، اما رفتار او اثر منفی داشته باشد. یک گفتوگوی حرفهای باید بتواند همزمان این دو نکته را بپذیرد: امکان عدم وجود نیت بد و در عین حال، اهمیت اثر رفتار. این رویکرد به فرد کمک میکند تا بدون احساس گناهکاری، مسئولیت اثر رفتار خود را بپذیرد.
بهموقع بودن بازخورد بسیار حیاتی است. اگر مسئلهای مهم امروز رخ داده، صحبت کردن درباره آن شش ماه بعد ارزش کمی خواهد داشت. هرچه فاصله زمانی بیشتر شود، جزئیات فراموش شده، برداشتها تغییر کرده و فرصت اصلاح دیرتر فرا میرسد. البته بهموقع بودن به معنای صحبت کردن در اوج عصبانیت نیست؛ گاهی لازم است چند ساعت صبر کرد تا گفتوگو از حالت واکنش احساسی خارج شود.
برای اصلاح رفتار، معمولاً گفتوگوی خصوصی امنتر و محترمانهتر است. تحقیر عمومی میتواند منجر به دفاع، ترس و بیاعتمادی شود. در مقابل، قدردانی میتواند به صورت عمومی انجام شود، البته با در نظر گرفتن راحتی فرد. به عنوان یک اصل کلی، اصلاح رفتار باید تا حد امکان خصوصی و قدردانی باید متناسب با ترجیح فرد باشد.