فصل دهم: ابزارهای مربیگری و توسعه افراد
قابل مشاهدهبلوغ مدیریتی در توانایی مدیر برای فراتر رفتن از حل مسائل روزمره و تمرکز بر رشد و توانمندسازی بلندمدت افراد تیم نهفته است. مدیران ضعیف صرفاً مشکلات را حل میکنند، مدیران بهتر همزمان با حل مسئله به رشد افراد کمک میکنند، اما مدیران مسلط سیستمی ایجاد میکنند که در آن افراد یاد میگیرند، تصمیمات پیچیدهتر میگیرند، مسئولیت بیشتری میپذیرند، به بازخورد واکنش بهتری نشان میدهند و برای نقشهای آینده آماده میشوند. تمرکز صرف بر خروجی امروز میتواند منجر به وابستگی دائمی تیم به مدیر شود، که در بلندمدت باعث ایجاد گلوگاه، عدم رشد افراد و آسیبپذیری سازمان در غیاب افراد کلیدی میگردد. بنابراین، توسعه افراد بخشی جداییناپذیر از مدیریت است و نه فعالیتی جانبی.
در این فصل، ابزارها و مدلهای مهمی برای مربیگری و توسعه افراد معرفی میشوند، از جمله مدل GROW (هدف، واقعیت، گزینهها، اقدام)، مدل CLEAR (قراردادن چارچوب، گوش دادن، کشف، اقدام، بازبینی)، مدل OSKAR (نتیجه، مقیاس، دانستهها و منابع، اقدام، بازبینی)، برنامه توسعه، برنامه توسعه فردی، ماتریس مهارت، گفتوگوی مسیر شغلی و برنامهریزی جانشینی. هدف صرفاً شناخت این ابزارها نیست، بلکه درک زمان مناسب برای استفاده از هر کدام، نحوه ساخت برنامههای توسعه مؤثر، شناسایی مهارتهای مورد نیاز تیم، چگونگی گفتوگو درباره آینده شغلی بدون وعدههای غیرواقعی و ایجاد جانشین بدون درگیر شدن در بازیهای سیاسی است.
توسعه افراد مفهومی بسیار گستردهتر از آموزش رسمی است. رشد افراد میتواند از طریق کار واقعی، پذیرش مسئولیتهای جدید، مربیگری، دریافت بازخورد، مشاهده دیگران، تمرین، اشتباهات کنترلشده، پروژههای چالشبرانگیز و حتی تغییر نقش حاصل شود. بسیاری از مهارتهای حرفهای و مدیریتی نه تنها با دانستن، بلکه با انجام دادن و دریافت بازخورد عمیقتر میشوند؛ برای مثال، مهارت مذاکره با خواندن کتاب به تنهایی حاصل نمیشود، بلکه نیازمند مذاکره واقعی، اشتباه، بازخورد و تکرار است. در نهایت، توسعه را میتوان به عنوان یادگیریای تعریف کرد که منجر به تغییر قابل مشاهده در توانایی، رفتار یا سطح مسئولیت فرد میشود.
یکی از اشتباهات رایج در مربیگری، اجتناب کامل مدیر از ارائه پاسخ مستقیم و اکتفا به پرسیدن سؤال است. مربیگری زمانی مؤثر است که فرد دانش پایه کافی داشته باشد، توانایی تفکر داشته باشد و مسئله بیشتر نیازمند کشف، قضاوت یا انتخاب باشد. در مواردی که فرد تازهکار است و پاسخ را واقعاً نمیداند، آموزش مستقیم میتواند کارآمدتر باشد. به عنوان مثال، اگر یک کارمند تازهکار در مورد نحوه ثبت یک گزارش سؤال کند، پرسیدن «خودت چه فکر میکنی؟» ممکن است اتلاف وقت باشد و در این شرایط، آموزش مستقیم اولویت دارد.
برای تمایز قائل شدن بین رویکردهای مختلف مدیریتی، چهار حالت اصلی وجود دارد: آموزش، بازخورد، مربیگری و توسعه. آموزش زمانی کاربرد دارد که پاسخ یا روش مشخص است و فرد هنوز آن را نمیداند. بازخورد زمانی ارائه میشود که رفتار یا عملکردی رخ داده و فرد باید از اثر آن مطلع شود. مربیگری زمانی به کار میرود که فرد با تفکر، پرسش و تأمل میتواند به پاسخ یا تصمیم بهتری دست یابد. توسعه نیز فرایندی بلندمدتتر برای رشد توانایی و آمادگی فرد برای مسئولیتهای پیچیدهتر است. این چهار حالت به هم مرتبط اما متمایز هستند.
پیش از اقدام به مربیگری، مدیر باید این سؤال کلیدی را از خود بپرسد: «آیا این فرد واقعاً جواب را نمیداند، یا جواب را میداند ولی نیاز دارد عمیقتر فکر کند؟» اگر فرد پاسخ را نمیداند، رویکرد مناسب آموزش است. اما اگر فرد پاسخ را میداند یا قادر به کشف آن است، مربیگری گزینه بهتری خواهد بود. این تمایز به مدیر کمک میکند تا رویکرد صحیح و مؤثرتری را برای هر موقعیت اتخاذ کند و از اتلاف وقت و انرژی جلوگیری نماید.
مربیگری نباید جایگزین مسئولیتپذیری و گفتوگوهای شفاف عملکردی شود. اگر فردی تعهدات روشنی را انجام نداده است، صرفاً پرسیدن «چه احساسی داری؟» کافی نیست و ممکن است مدیر از قاطعیت لازم شانه خالی کند. در چنین مواردی، نیاز به گفتوگوی عملکردی روشن وجود دارد. مربیگری نباید به ابزاری برای فرار مدیر از مواجهه با مسائل عملکردی تبدیل شود و باید با صراحت و شفافیت همراه باشد.
همچنین، توسعه فردی نباید بهانهای برای ضعف عملکرد فعلی فرد قرار گیرد. حتی اگر فردی ظرفیت رشد بالایی داشته باشد، اما هنوز نتوانسته است استانداردهای لازم را در نقش فعلی خود برآورده کند، مدیر باید بتواند همزمان بر این دو نکته تأکید کند: «من به ظرفیت رشد تو باور دارم» و «در عین حال، این سه انتظار فعلی باید برآورده شوند.» توسعه و پاسخگویی مکمل یکدیگرند و هر دو برای موفقیت فرد و سازمان ضروری هستند.