فصل ششم: مدلهای مدیریت عملکرد
قابل مشاهدهمدیریت عملکرد فراتر از یک فرایند اداری صرف شامل فرمهای ارزیابی، امتیازدهی و جلسات پایان سال است. هدف اصلی، درک مداوم انتظارات از کارکنان، ارزیابی عملکرد واقعی آنها، شناسایی شکافها، ارائه حمایت لازم و اتخاذ تصمیمات مدیریتی مؤثر در طول زمان است، نه صرفاً در پایان سال. مدیریت عملکرد حرفهای باید بتواند به سؤالاتی چون تعریف دقیق عملکرد مطلوب، معیارهای اندازهگیری، میزان کنترل فرد بر نتایج، مهارتها و رفتارهای لازم برای نقش، تمایز بین ضعف عملکرد و ظرفیت آینده، نیاز به توسعه یا بهبود، و چگونگی مقایسه منصفانه افراد با استانداردهای نسبتاً عادلانه پاسخ دهد تا از ارزیابیهای سلیقهای جلوگیری شود.
در این فصل، با مدلها و ابزارهای مهمی در حوزه مدیریت عملکرد آشنا خواهیم شد. این ابزارها شامل چرخه مدیریت عملکرد (Performance Management Cycle)، مدیریت بر مبنای هدف (Management by Objectives)، برنامه بهبود عملکرد (Performance Improvement Plan)، چارچوب شایستگی (Competency Framework)، ماتریس عملکرد و ظرفیت رشد (Performance-Potential Matrix)، شبکه نهخانه (9-Box Grid) و جلسات همترازی ارزیابی (Calibration Sessions) هستند. هدف صرفاً آشنایی با تعاریف این ابزارها نیست، بلکه درک این موضوع است که هر کدام چه مسئلهای را حل میکنند، در چه موقعیتهایی مفید و در چه مواردی میتوانند خطرناک باشند، و چگونه میتوان چندین ابزار را به طور همزمان به کار گرفت تا از تبدیل شدن مدیریت عملکرد به یک سیستم سنگین، ترسناک و بیاعتماد جلوگیری شود.
پیش از هرگونه ارزیابی، تعریف روشنی از مفهوم «عملکرد» ضروری است. در نظر گرفتن صرف «نتیجه» ممکن است شرایط محیطی را نادیده بگیرد. تمرکز تنها بر «تلاش» میتواند منجر به ارزیابی بیش از حد مثبت افراد پرتلاش اما کماثر شود. همچنین، توجه صرف به «رفتار» ممکن است خروجی واقعی را تحتالشعاع قرار دهد. در بسیاری از نقشها، عملکرد ترکیبی از نتایج حاصله، کیفیت و پایداری آن نتایج، رفتار حرفهای و نحوه همکاری، و میزان استقلال و مسئولیتپذیری است.
در برخی نقشهای خاص، عواملی چون کمک فرد به رشد ظرفیت تیم نیز اهمیت مییابد. به عنوان مثال، یک مدیر فروش که تنها به عدد فروش دست مییابد اما باعث فرسودگی تیم، حفظ مشتریان کلیدی برای خود، عدم جانشینپروری و ایجاد فروش ناسالم میشود، نمیتواند صرفاً بر اساس عدد فروش، عملکرد مدیریتی عالی داشته باشد. بنابراین، اولین اصل کلیدی این است که آنچه را به عنوان عملکرد تعریف میکنیم، باید پیش از فرآیند ارزیابی به روشنی مشخص شود.
نتایج خوب لزوماً همیشه نشاندهنده عملکرد خوب نیستند. به عنوان مثال، فروشندهای که در منطقهای با رشد طبیعی بالا فعالیت میکند و فروش خود را ۳۰ درصد افزایش میدهد، ممکن است در مقایسه با فروشندهای دیگر که در بازاری رو به افت تنها ۵ درصد رشد داشته، بهتر به نظر برسد. اما اگر صرفاً به اعداد نهایی نگاه کنیم، ممکن است ارزش تلاش و مهارت بالای فروشنده دوم در شرایط دشوارتر را نادیده بگیریم. برعکس این وضعیت نیز صادق است.
فردی که تلاش زیادی از خود نشان میدهد اما خروجی او به طور مداوم ضعیف است، نمیتواند صرفاً به دلیل «زحمت زیاد» دارای عملکرد خوب تلقی شود. مدیریت عملکرد نیازمند تلفیقی از «نتیجه»، «زمینه» یا شرایط محیطی، «رفتار» و «استانداردهای نقش» است تا ارزیابی جامع و دقیقی صورت پذیرد.