Stop Doing List — فهرست کارهایی که باید متوقف شوند
قابل مشاهدهدر مدیریت زمان، در کنار تمرکز بر کارهایی که باید انجام داد، مهارت مهمتری وجود دارد و آن شناسایی و توقف کارهایی است که دیگر نباید انجام شوند. با افزایش مسئولیتها، اضافه کردن مداوم وظایف جدید بدون حذف موارد کماهمیت، منجر به تورم و ناکارآمدی سیستم مدیریتی میشود. هر اولویت جدید نیازمند ایجاد فضایی در ظرفیت مدیریتی است.
فهرست توقف (Stop Doing List) به معنای تصمیمگیری آگاهانه برای عدم انجام، عدم ادامه، عدم شرکت، عدم پیگیری یا تغییر شکل انجام برخی فعالیتها است. این فهرست شامل مواردی مانند توقف شرکت در جلسات روزانه غیرضروری، حذف گزارشهای دستی تکراری، عدم بازبینی تمام جزئیات خروجیها توسط مدیر، یا توقف پروژههای کماثر میشود. اجرای این فهرست، ظرفیت واقعی را برای تمرکز بر اولویتهای مهمتر آزاد میکند.
توقف کردن کارها معمولاً دشوارتر از شروع آنهاست، زیرا کارهای موجود اغلب دارای مالک، تاریخچه و عادتهای سازمانی هستند. با این حال، پرسیدن این سوال که آیا دلیل اولیه وجود یک کار هنوز معتبر است یا خیر، امری حیاتی است. نباید تحت تاثیر «هزینه غرقشده» قرار گرفت؛ یعنی صرف اینکه زمان زیادی صرف یک پروژه شده، دلیلی برای ادامه آن در صورت عدم اولویتبندی مجدد نیست. سوال درست این است که آیا ادامه آن، بهترین استفاده از منابع آینده است.
فهرست توقف محدود به پروژهها نیست و میتواند شامل رفتارهای مدیریتی نیز باشد. به عنوان مثال، توقف پاسخگویی فوری به هر پیام، حل مسائل قبل از شنیدن نظرات تیم، شرکت در تمام جلسات، اصلاح تمام جزئیات خروجی کارکنان، یا پذیرش وظایف بدون تعیین بدهبستانهای لازم، از جمله مواردی هستند که میتوانند در این فهرست قرار گیرند.
برخی کارها ممکن است ارزش ذاتی داشته باشند اما نسبت به زمان و سطح مدیر، ارزش کافی نداشته باشند. به عنوان مثال، یک مدیر ارشد ممکن است بتواند گزارشی را به خوبی بنویسد، اما این لزوماً بهترین استفاده از وقت او نیست. در چنین مواردی، واگذاری یا توقف آن کار میتواند بهرهوری را افزایش دهد.
ایجاد یک فهرست توقف باید به طور مستقیم با هر اولویت جدید مرتبط باشد. اگر با تعیین یک اولویت جدید، هیچ فعالیتی از بار کاری موجود کم نشود، احتمالاً اولویت جدید صرفاً به حجم کارهای قبلی اضافه شده و اثربخشی لازم را نخواهد داشت.
اصل اساسی اولویتبندی این است که اولویت واقعی باید منجر به تغییر در تخصیص منابع شود. بدون حذف یا کاهش فعالیتهای کماولویت، تعیین اولویتهای جدید صرفاً یک اقدام ظاهری خواهد بود و تغییری در واقعیت ایجاد نخواهد کرد.
مرور فصلی و پرسیدن سوالاتی مانند «چه جلسهای باید حذف شود؟»، «چه گزارشی باید متوقف شود؟»، «چه تصمیمی دیگر نباید به من ارجاع داده شود؟»، «چه پروژهای باید متوقف شود؟» و «چه رفتار مدیریتیای باید کنار گذاشته شود؟» میتواند ظرفیت قابل توجهی را آزاد کند. سوال کلیدی که باید همواره پرسید این است: «برای اینکه کارهای واقعاً مهم جا داشته باشند، چه چیزی باید از سیستم من خارج شود؟»