در دوران تغییرات سازمانی، نیاز کارکنان به دریافت اطلاعات به طور قابل توجهی افزایش مییابد. با این حال، گاهی مدیران به دلیل عدم قطعیت و ترس از تغییر حرفهایشان، اطلاعات را محدود میکنند که این امر منجر به ایجاد فضایی خالی میشود. این خلاء اطلاعاتی معمولاً با شایعات، حدس و گمانها و سناریوهای منفی پر میشود. حتی اعلام «نمیدانیم» نیز نوعی اطلاعات محسوب میشود و مدیران میتوانند با بیان صریح عدم قطعیت در برخی موارد، مانند ساختار نهایی نقشها، شفافیت بیشتری نسبت به سکوت کامل یا قطعیتهای ساختگی ایجاد کنند.
در فرآیند تغییر، چهار حوزه کلیدی وجود دارد که باید تا حد امکان برای کارکنان روشن شود: دلیل تغییر، ماهیت تغییر، تأثیر آن بر فرد و گامهای بعدی. اهمیت سؤال سوم، یعنی تأثیر تغییر بر فرد، با شخصیتر شدن تغییرات افزایش مییابد. صرفاً ارائه یک پیام کلی از سوی مدیرعامل کافی نیست؛ بلکه لازم است این پیام به سطح رفتار روزمره کارکنان ترجمه شود تا آنها بدانند دقیقاً چه کاری را باید متفاوت انجام دهند.
ارتباطات مربوط به تغییر نباید به صورت یک رویداد واحد و متراکم، مانند یک جلسه طولانی با اسلایدهای متعدد، انجام شود. افراد تنها بخشی از اطلاعات را در یک نوبت جذب میکنند، بنابراین ارتباط تغییر باید تکرارشونده و در طول زمان ادامه یابد. تکرار پیامها لزوماً به معنای اضافهگویی نیست، زیرا ممکن است مدیران که ماهها با موضوع درگیر بودهاند، از شنیدن مکرر پیام خسته شده باشند، در حالی که این پیام برای کارکنان ممکن است بار سوم یا چهارم باشد.
انتخاب کانال ارتباطی مناسب برای انتقال پیام تغییر بسیار حائز اهمیت است. تغییرات ساده ممکن است با پیامهای مکتوب قابل انتقال باشند، اما تغییرات حساس که به نقشها، ساختارها یا افراد مربوط میشوند، نیازمند گفتوگوی زنده و رو در رو هستند. انتقال اخبار دشوار نباید صرفاً از طریق ایمیل صورت گیرد.
همچنین، هماهنگی میان مدیران مختلف برای ارائه روایتهای یکپارچه و غیرمتضاد ضروری است. تفاوت در پیامرسانی مدیران ارشد و میانی میتواند به سرعت منجر به از بین رفتن اعتماد شود. پیش از انتشار گسترده اطلاعات، مدیران باید در مورد آنچه قطعی است، آنچه نامعلوم است و آنچه حدس زدن آن ممنوع است، به توافق برسند.
مقابله با شایعات نباید صرفاً با نادیده گرفتن آنها صورت گیرد. باید تا حد امکان روشن شود که کدام بخش از شایعه نادرست است، چه اطلاعاتی واقعاً مشخص شده و چه مواردی همچنان در هالهای از ابهام قرار دارند. این شفافسازی به مقابله با گسترش اطلاعات غلط کمک میکند.
گوش دادن فعال بخش جداییناپذیر ارتباطات تغییر است. مدیران باید درک کنند که کارکنان چه چیزهایی شنیدهاند، چه نگرانیهایی دارند، کدام بخشها برایشان مبهم است و چه اثرات ناخواستهای بروز کرده است. پرسیدن سؤالاتی مانند «برداشت شما از تغییر اصلی چیست؟» میتواند به شناسایی و رفع سوءبرداشتها کمک کند.
در نهایت، پاسخ نداشتن به یک سؤال بهتر از ارائه پاسخی ساختگی است. اگر مدیر از آینده نقش یا موقعیت فردی اطلاعی ندارد، نباید برای آرام کردن موقت او قول قطعی بدهد. صداقت در مورد عدم قطعیت، هرچند ممکن است آرامش فوری ایجاد نکند، اما به ایجاد اعتبار و اعتماد بلندمدت کمک شایانی مینماید. ارتباط مؤثر زمانی کامل است که افراد پس از شنیدن پیام، درک روشنی از آنچه باید بدانند، احساسی از واقعیت و اقدام متفاوتی که باید انجام دهند، کسب کنند.