مدیریت بحران فراتر از مسائل عملیاتی، شامل فشارهای انسانی قابل توجهی است. افراد در شرایط بحرانی ممکن است ساعتهای طولانی کار کنند، دچار اضطراب شوند، با مشتریان ناراضی روبرو شوند، از ترس خطا بترسند یا نسبت به آینده نامطمئن باشند. اگر بحران کوتاهمدت باشد، تأثیر آن محدود است، اما در صورت تداوم چند هفتهای، مدیریت انرژی و ظرفیت تیم به امری حیاتی تبدیل میشود.
عملکرد اضطراری با عملکرد پایدار تفاوت اساسی دارد. انسانها قادرند برای مدت کوتاهی فشار زیادی را تحمل کنند، اما این شدت از کار برای ماهها قابل دوام نیست. یکی از خطرات اصلی بحران، تبدیل حالت اضطراری به مدل کاری دائمی است؛ مدیر ممکن است به طور مداوم از عباراتی مانند «فقط این هفته» استفاده کند که در نهایت منجر به ایجاد یک سیستم کاری ناسالم میشود.
درک ظرفیت واقعی تیم در شرایط بحران ضروری است. هنگامی که ده نفر هر کدام ۱۴ ساعت در روز کار میکنند، مدیر نباید تصور کند که استراحت در این شرایط یک تجمل است. خستگی مفرط احتمال خطا، تصمیمگیری ضعیف، بروز تعارض و وقوع حوادث جدید را به شدت افزایش میدهد؛ بنابراین، استراحت در بحران گاهی بخشی از مدیریت ریسک محسوب میشود.
برای بحرانهای طولانیمدت، ایجاد شیفت و جانشینی برای افراد کلیدی اهمیت دارد تا از فرسودگی همزمان همه جلوگیری شود. مکانیزمهایی مانند شیفتبندی، تعیین جانشین، تحویل منظم وضعیت و استراحتهای دورهای به افزایش دوام سیستم کمک میکنند. مدیری که تمام متخصصان را از ابتدا تا انتها درگیر نگه میدارد، ممکن است در نهایت هیچ نیروی سالمی در اختیار نداشته باشد.
مدیران باید الگوی رفتاری خطرناکی از خود نشان ندهند. اگر مدیری شبانهروز کار کند، تیم ممکن است احساس کند که حق استراحت ندارند. حتی با وجود بیان عباراتی مانند «شما بروید استراحت کنید»، رفتار مدیر پیام متفاوتی را منتقل میکند. در بحرانهای طولانی، مدیر باید سلامت عملکرد خود را نیز مدیریت کند.
روشنسازی نقشها در شرایط پرتنش اهمیت بیشتری پیدا میکند، زیرا ابهام در این زمان هزینه بالاتری دارد. باید مشخص باشد که چه کسی مسئول هماهنگی، تصمیمگیری فنی، ارتباط با مشتری، ثبت وضعیت و تغییر اولویتهاست. در غیر این صورت، احتمال بروز تعارض افزایش مییابد.
از ورود افراد غیرضروری به هسته بحران باید اجتناب کرد. حضور تعداد زیادی از افراد در جلسات بحران، حتی به عنوان شنونده، میتواند منجر به پراکندگی، افزایش سوالات و کندی در تصمیمگیری شود. هسته اصلی تیم بحران باید کوچک و کارآمد باشد و سایر افراد میتوانند گزارشهای وضعیت را دریافت کنند.
کاهش عمدی کارهای عادی در زمان بحران امری ضروری است. تیم بحران نمیتواند همزمان ۱۰۰ درصد کار عادی و ۱۰۰ درصد وظایف بحرانی را انجام دهد. مدیر باید به ذینفعان اطلاع دهد که برخی خروجیها به دلیل تمرکز تیم بر مسئله بحرانی با تأخیر مواجه خواهند شد. این اقدام بخشی از حفاظت از تمرکز تیم محسوب میشود.