در بسیاری از موقعیتهای مدیریتی، نه تنها پاسخ به مسائل روشن نیست، بلکه خود مسئله نیز کاملاً مشخص نیست. مدیر ممکن است با کاهش رشد تیم مواجه شود، اما دلیل دقیق آن را نداند؛ آیا بازار اشباع شده، محصول ضعیف شده، تیم فروش مشکل دارد، قیمتگذاری اشتباه است، یا ترکیبی از این عوامل؟ در چنین شرایطی، مدیر با ابهام درباره خود مسئله روبرو است، که عمیقتر از صرف کمبود اطلاعات است.
کمبود اطلاعات به این معناست که میدانیم چه چیزی را نمیدانیم، مانند عدم اطلاع از نرخ تبدیل یک کانال خاص. اما ابهام عمیقتر است؛ به این معنا که حتی مسیر پرسیدن سؤالات نیز کاملاً روشن نیست، مانند عدم اطمینان از اینکه افت فروش ناشی از قیمت، محصول یا بازار است.
ابهام میتواند ناراحتکننده باشد و ذهن تمایل دارد به سرعت به دنبال یک توضیح قطعی باشد، مانند اینکه «مشکل از فروش است» یا «این پروژه قطعاً شکست میخورد». این قطعیت سریع ممکن است حس کنترل ایجاد کند، اما غالباً اشتباه است. مدیر باید بتواند مدتی با این واقعیت زندگی کند که «هنوز دقیق نمیدانیم»، اما این نباید به بیعملی منجر شود.
پس از پذیرش ابهام، مدیر باید بپرسد چه چیزهایی را میدانیم، چه فرضیههایی داریم، چه اطلاعاتی میتواند ابهام را کاهش دهد و چه اقدام کوچکی میتواند به یادگیری منجر شود. به جای بیان قطعی مشکلات، بهتر است مسئله را به صورت فرضیه مطرح کرد. به عنوان مثال، به جای «کارکنان بیانگیزه شدهاند»، میتوان گفت «یکی از فرضیهها این است که تغییرات زیاد اولویت باعث کاهش حس پیشرفت شده است».
هنگامی که آینده مبهم است، به جای فرض یک آینده واحد، میتوان چندین سناریو را در نظر گرفت. مثلاً، چه اتفاقی میافتد اگر تقاضا رشد کند، ثابت بماند یا کاهش یابد؟ سپس باید دید کدام تصمیم در سناریوهای مختلف قابل دفاعتر است. هدف، پیشبینی دقیق آینده نیست، بلکه اطمینان از این است که تصمیم ما به یک فرض شکننده وابسته نباشد.
در شرایط ابهام، جستجو برای تصمیمهای مقاوم (robust decisions) اهمیت مییابد. این بدان معناست که گاهی بهترین گزینه، آن نیست که در یک سناریوی خاص بیشترین سود را دارد، بلکه گزینهای است که در چندین سناریوی مختلف قابل قبول باقی میماند. برای مثال، اگر سازمان از میزان رشد سال آینده مطمئن نیست، به جای استخدام گسترده، ممکن است بخشی از ظرفیت را به صورت موقت یا مرحلهای اضافه کند.
ابهام نیاز به آزمایش دارد، نه فقط تحلیل. گاهی اوقات نمیتوان با جلسات و تفکر بیشتر به پاسخ رسید و لازم است چیزی را امتحان کرد. اگر مطمئن نیستیم مشتری نسخه جدید محصول را میخواهد یا نه، میتوان ماهها تحلیل کرد یا نسخهای محدود را با گروه کوچکی آزمایش نمود. در چنین شرایطی، مدیر باید بپرسد چه کاری میتوان انجام داد که علاوه بر نتیجه، اطلاعات نیز تولید کند.
تصمیمگیری در شرایط ابهام نیازمند پذیرش عدم قطعیت، تبدیل مسائل به فرضیهها، ساخت سناریوهای مختلف، جستجو برای تصمیمهای مقاوم و اولویت دادن به آزمایش و یادگیری است. این رویکرد به مدیران کمک میکند تا با وجود ناشناختهها، تصمیمات مؤثرتری اتخاذ کنند و از قفل شدن در توضیحات اولیه یا فرضیات شکننده اجتناب نمایند.