مدیر باید در چند سطح همزمان فکر کنه

مدیران برای اتخاذ تصمیمات مؤثر، باید قادر باشند مسائل را در سطوح مختلفی به طور همزمان تحلیل کنند. یک اتفاق ساده مانند صحبت نامناسب یک کارمند با مشتری، می‌تواند ابعاد مختلفی داشته باشد؛ از بازخورد فردی گرفته تا ناکافی بودن آموزش‌های ارتباط با مشتری، فشار کاری زیاد بر تیم، طراحی نامناسب شاخص‌های کلیدی عملکرد (KPI) که صرفاً سرعت را تشویق می‌کنند، یا حتی قربانی شدن کیفیت به پای اعداد توسط مدیران. تشخیص اینکه یک رفتار، یک مورد منفرد است یا نشانه‌ای از یک الگوی بزرگ‌تر، از وظایف اساسی مدیر است.

فراتر از رویدادهای منفرد، مدیران باید قادر به شناسایی الگوها باشند. اگر پروژه‌های متعددی با تأخیر تحویل داده می‌شوند، دیگر پرسیدن «چرا این پروژه دیر شد؟» کافی نیست. سوال باید به سمت «چه چیزی در سیستم ما به طور تکراری باعث تأخیر در تولید می‌شود؟» تغییر یابد. دلایل احتمالی می‌تواند شامل تخمین‌های ضعیف، فرآیندهای تأیید متعدد، شروع همزمان پروژه‌های بیش از حد، یا تغییرات مکرر در دامنه پروژه باشد. مدیران باید به جای خاموش کردن مداوم حوادث، در شناسایی و رفع الگوهای تکرارشونده مهارت یابند.

یک سطح عمیق‌تر از تحلیل، رسیدن از الگو به ساختار است. چرا این الگوها شکل گرفته‌اند؟ به عنوان مثال، اگر پروژه‌ها به دلیل شروع همزمان تعداد زیادی پروژه با تأخیر مواجه می‌شوند، باید پرسید چرا این اتفاق می‌افتد. ممکن است دلیل آن عدم توانایی تیم در گفتن «الان نه» به مدیران ارشد، یا سیستمی باشد که مدیران را بر اساس تعداد پروژه‌های شروع‌شده پاداش می‌دهد نه پروژه‌های تکمیل‌شده. تفکر مدیریتی شامل حرکت مستمر بین این سطوح است: رویداد، الگو و ساختار. هرچه مسئله تکراری‌تر باشد، بررسی لایه‌های عمیق‌تر اهمیت بیشتری می‌یابد.

یکی از دام‌های رایج برای مدیران، سیستمی کردن فوری همه چیز در پی یک اشتباه فردی است. اگر یک کارمند یک بار اشتباهی مرتکب شود، نباید بلافاصله فرایندها، فرم‌ها، تأییدیه‌ها و جلسات جدیدی ایجاد کرد که کل تیم را برای همیشه تحت تأثیر قرار دهد. مدیر باید ابتدا ارزیابی کند که آیا خطا استثنایی بوده یا الگویی تکرارشونده، میزان اثر خطا چقدر بوده، احتمال تکرار آن چقدر است و آیا آموزش و بازخورد کافی نیست. گاهی اوقات، یک گفتگوی کوتاه مؤثرتر از ایجاد بوروکراسی جدید است.

مدیران باید قادر به پیش‌بینی اثرات مرتبه دوم تصمیمات خود باشند. هر اقدام مدیریتی، علاوه بر اثر مستقیم، می‌تواند پیامدهای غیرمستقیم و ثانویه‌ای نیز داشته باشد. به عنوان مثال، تصمیمی مبنی بر تأیید شخصی تمام تصمیمات برای کاهش خطا، ممکن است در ابتدا برخی خطاها را کاهش دهد، اما در بلندمدت منجر به کندی در تصمیم‌گیری، کاهش تفکر افراد، تبدیل شدن مدیر به گلوگاه، کاهش استقلال کارکنان و انتظار دائمی افراد برای تأیید مدیر حتی در مورد تصمیمات ساده شود. پرسیدن «اگر این روش را ادامه دهیم، چه رفتاری در سیستم ایجاد می‌کند؟» حیاتی است.

راهکارهای کوتاه‌مدت برای حل مشکلات امروز، ممکن است خود به بخشی از مشکلات فردا تبدیل شوند. به عنوان مثال، سپردن مداوم پروژه‌های عقب‌افتاده به یک فرد بسیار قوی، ضمن نجات پروژه، می‌تواند منجر به عدم رشد سایر اعضای تیم، فشار بیش از حد بر فرد قوی و عدم یادگیری سیستم در مورد دلایل اصلی تأخیر پروژه‌ها شود. این راه‌حل موقت، به مرور زمان به بخشی از مشکل تبدیل شده و مانع از بهبود ساختاری می‌شود. تفکر مدیریتی نیازمند ایجاد تعادل بین نجات امروز و سلامت بلندمدت سیستم است.

در نهایت، مدیران باید بتوانند بین نیاز به حل فوری مشکلات و حفظ سلامت بلندمدت سازمان تعادل برقرار کنند. استفاده مداوم از یک راه‌حل موقت، مانند سپردن تمام کارهای دشوار به یک فرد خاص، ممکن است در کوتاه‌مدت مؤثر باشد اما در بلندمدت باعث عدم رشد سایر اعضای تیم، فرسودگی فرد قوی و عدم رفع ریشه‌ای مشکلات شود. این رویکرد، خود به یک مشکل ساختاری تبدیل می‌شود و مانع از یادگیری و بهبود مستمر در سازمان می‌گردد. بنابراین، تفکر مدیریتی مستلزم نگاهی جامع به پیامدهای کوتاه‌مدت و بلندمدت تصمیمات است.