پس از تعریف دقیق مسئله، گام بعدی در تفکر مدیریتی، شناسایی علت یا علل ریشهای آن است. این علل ممکن است در سطوح مختلفی پنهان باشند؛ گاهی بسیار آشکار و نزدیک به مسئله، و گاهی نیازمند کاوش عمیقتر در لایههای زیرین فرایندها و سیستمها. به عنوان مثال، تأخیر در تحویل گزارشها ممکن است در نگاه اول به کندی افراد نسبت داده شود، اما با بررسی دقیقتر مشخص میشود که فرایند جمعآوری داده از واحدهای مختلف، نبود زمانبندی مشخص برای تحویل دادهها و عدم ثبات در زمان ارسال درخواستها، عوامل اصلی این تأخیر هستند و مشکل بیشتر به طراحی فرایند مربوط میشود تا سرعت عمل افراد.
در فرآیند ریشهیابی، نباید به دنبال «اولین مقصر» یا فردی بود که نزدیکترین ارتباط را با خطا داشته است. هدف، درک چگونگی پیشرفت یک اشتباه تا رسیدن به مرحله نهایی است. پرسشهایی مانند اینکه آیا اطلاعات اولیه نادرست بوده، رابط کاربری مبهم بوده، بررسیهای لازم انجام نشده، حجم کار بیش از حد بوده یا فرد آموزش کافی ندیده است، تصویر کاملتری از وضعیت ارائه میدهند و مسئولیت فردی را نفی نمیکنند، بلکه به درک عمیقتر مسئله کمک میکنند.
تکنیک «چند بار پرسیدن چرا؟» ابزار مؤثری برای رسیدن به علت ریشهای است. با پرسیدن مکرر این سوال، میتوان از یک مسئله سطحی مانند «نارضایتی مشتری به دلیل تأخیر در تحویل» به ریشههای عمیقتر مانند «وابستگی بیش از حد فرایند تأیید به حضور افراد خاص» رسید. این تعریف جدید از مسئله، بسیار متفاوت و راهگشاتر از تعریف اولیه است و امکان یافتن راهحلهای مؤثرتر را فراهم میآورد.
با این حال، باید توجه داشت که هر «چرا» ممکن است چندین پاسخ داشته باشد و واقعیتهای سازمانی اغلب خطی نیستند. یک پروژه ممکن است به دلایل متعددی مانند تخمینهای خوشبینانه، تغییر دامنه پروژه، غیبت یک فرد کلیدی یا تأخیر در تصمیمگیریهای مهم با تأخیر مواجه شود. در چنین مواردی، لازم است چندین شاخه علت را به طور همزمان بررسی کرد و از سادهسازی بیش از حد پرهیز نمود.
بسیاری از مسائل پیچیده ناشی از ترکیب چند عامل هستند و جستجو برای یک «علت اصلی» واحد و جادویی، رویکردی واقعبینانه نیست. بهتر است پرسید: «کدام عوامل بیشترین سهم را در تولید این نتیجه دارند؟». این نگاه چندبعدی به عوامل مؤثر، امکان درک جامعتر و یافتن راهحلهای پایدارتر را فراهم میسازد.
در کنار شناسایی علل، تمرکز بر عوامل قابل کنترل نیز اهمیت دارد. اگر علت نهایی رکود بازار باشد که خارج از کنترل مدیر است، باید پرسید کدام بخش از پاسخ سازمان به این شرایط قابل تغییر است. عواملی مانند بخش مشتری، هزینهها، قیمتگذاری، کانالهای فروش یا پیشنهاد محصول، حوزههایی هستند که مدیر میتواند بر آنها تأثیر بگذارد. تشخیص علت ریشهای باید به انتخابهای آینده و بهبود عملکرد کمک کند.
نباید علت ریشهای را با دورترین علت اشتباه گرفت. اگرچه ممکن است یک سیستم آموزشی ناکارآمد در گذشته به خطای امروز کمک کرده باشد، اما این علت ممکن است برای حل مسئله فعلی بسیار دور و غیرقابل اقدام باشد. علت مفید باید هم توانایی توضیح مسئله را داشته باشد و هم تا حدی قابل اقدام و مرتبط با شرایط فعلی باشد.
در نهایت، هر ادعایی در مورد علت ریشهای باید با شواهد مستند پشتیبانی شود. اگر ادعا میشود که فشار کاری علت اصلی است، باید شواهدی مانند افزایش حجم کار، همزمانی خطاها با دورههای پرفشار کاری و الگوهای مشابه در افراد مختلف ارائه شود. تشخیص مدیریتی بدون شواهد، به سرعت به حدس و گمان و داستانسازی تبدیل خواهد شد.