دیدن ارتباط بین اجزای سازمان
قابل مشاهدهدر سازمانها، تصمیمات به ندرت تنها بر یک بخش تأثیر میگذارند. به عنوان مثال، افزایش هدف فروش برای افزایش درآمد میتواند پیامدهای متعددی داشته باشد؛ بازاریابی باید سرنخهای بیشتری تولید کند، تیم محصول باید درخواستهای مشتریان بیشتری را بررسی کند، عملیات باید سفارشات بیشتری را تحویل دهد، امور مالی باید جریان نقدی متفاوتی را مدیریت کند، پشتیبانی مشتری با حجم بیشتری از درخواستها مواجه میشود و استخدام ممکن است به نیروی انسانی جدید نیاز پیدا کند. این نشان میدهد که یک تصمیم در یک واحد میتواند موجی از تغییرات را در سراسر سازمان ایجاد کند.
ساختارهای سازمانی ممکن است واحدها را به صورت مجزا نمایش دهند، مانند فروش، بازاریابی، مالی، عملیات، منابع انسانی و محصول. اما در عمل، بسیاری از فعالیتهای واقعی از مرزهای این واحدها عبور میکنند. به عنوان مثال، تجربه مشتری نتیجه تعاملات بین همه این بخشهاست؛ مشتری تبلیغ را میبیند، با فروش صحبت میکند، محصول را خریداری میکند، عملیات آن را تحویل میدهد، پشتیبانی مشکلات را حل میکند و امور مالی صورتحساب را ارسال میکند. از دیدگاه مشتری، همه اینها بخشی از یک شرکت واحد هستند، نه شش واحد مجزا.
بهینهسازی عملکرد یک بخش به صورت محلی ممکن است به عملکرد کلی سازمان آسیب برساند. اگر واحد خرید با هدف کاهش هزینهها، ارزانترین تأمینکننده را انتخاب کند، ممکن است شاخص عملکردی خود را بهبود بخشد. اما اگر این انتخاب منجر به تأخیر در رسیدن مواد، کاهش کیفیت، افزایش دوبارهکاری در تولید و افزایش شکایات مشتری شود، سازمان در مجموع متحمل هزینههای بیشتری خواهد شد. در چنین مواردی، بهینهسازی یک بخش به ضرر کل سیستم تمام میشود و مدیر باید بپرسد که آیا تصمیم اتخاذ شده برای کل جریان کار مفید است یا صرفاً برای اعداد و ارقام یک واحد خاص.
بسیاری از مشکلات سازمانی نه در درون واحدها، بلکه در نقاط مرزی بین آنها رخ میدهند. این نقاط شامل ارتباط بین فروش و عملیات، طراحی و توسعه، بازاریابی و فروش، و محصول و پشتیبانی هستند. مدیران باید به این نقاط وابستگی توجه ویژهای داشته باشند، زیرا هرگونه انتقال کار از یک فرد یا تیم به فرد یا تیم دیگر، مستعد ایجاد ابهام، تأخیر، اختلاف برداشت، گم شدن اطلاعات و فقدان احساس مالکیت است.
برای درک بهتر مسائل پیچیده، ترسیم یک نقشه ساده میتواند بسیار مفید باشد. این نقشه باید مشخص کند چه کسانی درگیر هستند، اطلاعات از کجا به کجا منتقل میشود، تصمیمات در کدام مرحله گرفته میشوند، کار به دست چه کسی منتقل میگردد، در کدام نقاط انتظار ایجاد میشود و کجا دوبارهکاری رخ میدهد. گاهی اوقات، همین ترسیم ساده میتواند مشکل اصلی را روشن سازد.
ارتباطات رسمی که در نمودارهای سازمانی نشان داده میشوند، تنها بخشی از واقعیت ارتباطات در سازمان هستند. در عمل، ممکن است یک کارشناس خاص تمام اطلاعات کلیدی را در ذهن خود نگه دارد، دو مدیر با یکدیگر صحبت نکنند، یک مدیر ارشد به صورت غیررسمی در تصمیمگیریهای واحدهای دیگر دخالت کند، یا همه برای حل مسائل واقعی از مسیرهای غیررسمی استفاده کنند. بنابراین، مدیران باید سیستم واقعی و پویا را درک کنند، نه فقط ساختار رسمی و ایستا را.
مدیریت سیستمی نیازمند درک این موضوع است که هر بخش از سازمان به صورت مجزا عمل نمیکند، بلکه جزئی از یک کل به هم پیوسته است. تصمیمات و اقدامات در یک بخش، به طور اجتنابناپذیری بر سایر بخشها و در نهایت بر عملکرد کلی سازمان تأثیر میگذارند. این دیدگاه سیستمی به مدیران کمک میکند تا پیامدهای گستردهتر تصمیمات خود را درک کرده و از بروز مشکلات ناشی از بهینهسازیهای جزیرهای جلوگیری کنند.
در نهایت، توجه به نقاط اتصال و وابستگی بین واحدها، و همچنین درک شبکههای ارتباطی رسمی و غیررسمی، برای مدیریت مؤثر سازمان ضروری است. این درک عمیقتر از نحوه تعامل اجزای مختلف، امکان شناسایی و حل مشکلات را در مراحل اولیه فراهم میآورد و به بهبود کارایی و اثربخشی کلی سازمان منجر میشود.