تعیین اولویت در بحران

در شرایط بحران، حجم کارها به طور ناگهانی افزایش یافته و همه چیز فوریت پیدا می‌کند. نیازهای متعددی از سوی مشتریان، مدیران ارشد، تیم‌های فنی، کارکنان و حتی رسانه‌ها مطرح می‌شود، در حالی که فعالیت‌های عادی سازمان نیز متوقف نشده است. در چنین موقعیتی، اولویت‌بندی به یک مسئله حیاتی تبدیل می‌شود.

اولین اولویت در بحران، جلوگیری از بدتر شدن اوضاع است. پیش از تلاش برای حل کامل مسئله، باید بر مهار گسترش آسیب تمرکز کرد. به عنوان مثال، در صورت بروز مشکل امنیتی در سیستم، ابتدا باید دسترسی‌ها را محدود کرد، حتی اگر این اقدام موقتاً سرعت را کاهش دهد. یا در صورت وجود مشکل ایمنی در یک محصول، توقف توزیع آن اولویت دارد و سپس به تحقیق در مورد علت پرداخته می‌شود. بحران معمولاً دو مرحله مهار و حل دارد که نباید با هم اشتباه گرفته شوند.

مسائلی که قابل برگشت نیستند، اولویت بالاتری دارند. آسیب‌های جانی، از دست رفتن داده‌ها، پیامدهای قانونی یا لطمه جدی و غیرقابل برگشت به اعتماد، باید پیش از مسائلی مانند ظاهر گزارش‌ها، راحتی داخلی یا برخی هزینه‌های کوتاه‌مدت مورد توجه قرار گیرند.

باید بین کارهای حیاتی و کارهای پرصدا تمایز قائل شد. ممکن است درخواست‌های مکرری برای گزارش وجود داشته باشد، اما اگر تهیه این گزارش‌ها باعث شود متخصص اصلی از حل مشکل اصلی دور بماند، باید ساختار بهتری ایجاد کرد. در چنین مواردی، فردی مسئول جمع‌آوری و انتقال وضعیت می‌شود تا متخصصان بتوانند بر روی مسئله اصلی تمرکز کنند.

در شرایط بحران، نباید همه کارها را در یک فهرست واحد قرار داد. می‌توان از دسته‌بندی‌های ذهنی مانند حفاظت (چه چیزی باید فوراً حفظ شود؟)، تداوم (چه خدماتی باید ادامه یابند؟)، حل (چه کاری برای رفع علت فوری لازم است؟)، ارتباط (چه کسانی باید چه چیزی بدانند؟) و بازیابی (چگونه به وضعیت پایدار بازگردیم؟) استفاده کرد. این دسته‌بندی به جلوگیری از آشفتگی کمک می‌کند.

فعالیت‌های عادی باید موقتاً بازاولویت‌بندی شوند. یکی از خطاهای رایج، اضافه کردن وظایف بحران به کارهای روزمره بدون حذف هیچ فعالیتی است که منجر به فرسودگی شدید می‌شود. در بحران واقعی، باید مشخص شود چه کارهایی متوقف می‌شوند، چه مهلت‌هایی جابه‌جا می‌گردند و کدام پروژه‌ها منتظر می‌مانند. بحران نیازمند تخصیص منابع واقعی است.

منابع باید به سمت گلوگاه‌ها هدایت شوند. اگر مسئله اصلی کمبود یک تخصص خاص است، اضافه کردن افراد از بخش‌های دیگر ممکن است کمک چندانی نکند. باید گلوگاه فعلی را شناسایی کرد، مانند کمبود کارشناس امنیت، نیاز به تصمیم حقوقی، تأیید مالی یا ارتباط با مشتری، و سپس منابع و توجه را در آن نقطه متمرکز نمود.

مدیر نباید خود همه کارهای مهم را بر عهده بگیرد. با وجود احساس فوریت، ظرفیت مدیر محدود است. باید نقش‌ها مشخص شوند، مثلاً یک نفر مسئول حل فنی، دیگری مسئول عملیات، یکی مسئول ارتباطات و دیگری مسئول ثبت تصمیم‌ها. مدیر باید بر هماهنگی و تصمیم‌های کلیدی تمرکز کند. تعریف «موفقیت در حال حاضر» نیز باید مشخص شود؛ مثلاً «موفقیت یعنی هیچ داده‌ای از دست نرود و سرویس حیاتی ظرف چهار ساعت برگردد.» این وضوح به تیم کمک می‌کند تا اولویت‌ها را بهتر درک کند.